• 統一目標的假公平真失衡

  • 真實的場景正在上演，銷售部門設定每月成交 10 單為全體業務共同的KPI。結果呢？
    • A 業務分配到舊客戶群、熱銷產品，很快完成任務並超標達成 300%
    • B 業務剛上任、客群冷門，努力了兩個月仍然只有 20%
    • C 業務業績衝破天花板，但因 KPI 設定過低，達成率超過1,000%根本無法反映真實貢獻
    • D 業務面對極難的市場挑戰，雖未達標，但已展現高度策略與執行，最終仍被打為低分
    這樣的制度，不僅無法激勵表現，也無法辨識潛力，更讓員工覺得績效評價莫名其妙。

• 真正有效的目標管理：關鍵不是一致而是適切

  • ✅目標應該結合情境與人，而非一刀切
    • 同樣的職位，不代表同樣的任務難度。
    • 業務場域、資源條件、任務階段皆不同，應根據當下挑戰性設計目標。
    例如：「月成交 10 單」對資深業務可能只是基本盤，但對新進業務來說，是極具挑戰的目標。目標應該具備等級、彈性與成長性，而非靜態標準。
    ✅引入目標難度與個人化 KPI觀念
    • 設計績效時，不是只看達成率，而是「是否在挑戰合適的目標」。
    • 可結合績效階層（如 SMART+Stretch）、潛力分級、學習曲線，設計不同階段性目標。
    ✅從靜態 KPI轉向動態回顧與調整
    • 過去績效常是年初訂一次目標，年底才討論成果，這本質上是無效的管理流程。
    • 應該設計季度檢視、雙月調整的 Check-in 制度，讓目標具有滾動性，與業務現實同步。
    ✅ 納入行為、成長與潛力的多元評價維度
    • 單一目標導向會壓縮創新、合作與個人成長空間。
    • 建議設計「目標達成 + 行為面 + 發展面」三維評分機制，補足純數字的不足。

• 更成熟的績效制度長什麼樣？

  • 績效管理若想真正發揮促進個人與組織共同成長的價值，不能只是寫表格、打分數，而應該像是管理者與員工之間的長期對話與共同調整機制。
    以下是成功企業與敏捷型組織常採用的幾種做法：

• 1. 目標差異化設計：依據員工職能成熟度與市場挑戰訂定個別化目標

  • 不是每個人都適合「同一個 KPI」。更成熟的制度會根據以下兩項做差異化設計：
    • 員工的能力成熟度（如新手、熟手、資深策略型）
    • 任務或市場的難易度（如區域差異、客戶特性、資源支持度）
    譬如將業務員分成三個層級：

這種方式不只反映難易度，也給不同階段的員工合理的挑戰空間與成就感。

• 2. 績效三明治模型：KPI + 行為 + 成長潛力

  • 傳統績效評核常只重視結果數字，但忽略了過程中的行為價值與未來發展潛力。三明治模型提供三層次指標：
    • KPI 達成度：衡量目標是否達成
    • 行為展現：是否展現企業價值觀、合作、創新、客戶導向等關鍵行為
    • 成長潛力：學習力、跨部門溝通、問題解決能力等中長期可發展特質
    實際操作可以將「績效結果（50%）+ 行為展現（30%）+ 潛力觀察（20%）」組合評估。即使某員工 KPI 尚未達標，但因創新提案極具潛力與團隊貢獻，仍能得到正向評價與晉升推薦。
    這讓績效評價更全面也更鼓勵長期投入與價值創造。

• 3. 持續性對話與調整機制：取代一次性考核

  • 不再是年初定目標、年終才揭曉結果，而是轉向滾動式目標管理，強調季度檢視、階段性調整，搭配主管與員工間的持續對話。
    譬如導入 OKR（Objectives & Key Results）制度：
    • 每季訂一次目標（包含團隊目標與個人目標）
    • 每月一次 1-on-1 對談，確認進度、資源支持、困難點
    • 期中可調整目標內容，反映市場變化與專案優先順序
    這樣的流程讓員工不再獨自承擔目標壓力，而是在共同參與與資源支持下，穩健推進目標。

• 4. 陪跑式管理：主管不再只是年底評分，而是與員工共同追蹤與支持

  • 傳統管理是看結果打分數，現代績效制度強調主管的角色轉變為教練（Coach）與資源引導者。
    建議主管每月與直屬部屬進行一次成果與阻力回顧，包含：
    • 上月成果分享（What Worked）
    • 面對的挑戰或瓶頸（What’s Blocking）
    • 接下來需要的協助（What’s Needed）
    • 自己學到了什麼，想持續強化什麼（Learning Loop）
    這樣的陪跑式對話，提升主管與部屬的互信，也能及早發現問題、動態調整策略，避免績效管理成為事後才懲罰的工具。

• 績效管理不是制度公平，而是挑戰合理

  • 如果我們只追求制度外表的一致，就會落入假公平的陷阱，犧牲的是制度的彈性與實效。真正的公平，不是每個人都有一樣的目標，而是每個人都在合適的挑戰中努力與成長。績效管理不應是壓力的來源，而應成為促進對話、支持發展的工具。這需要的不只是表格與公式，而是更深刻的對人、對情境的理解。