大腦如何影響評核的公平性？
- 在心理學中，有兩個常見的認知偏誤深刻地影響著我們對他人的評價：
首因效應（Primacy Effect）：指的是第一印象的重要性。人們在初次見面時留下的印象，會對後續的認知產生深遠且難以磨滅的影響。在職場上，一位新進員工若初期表現優異，即使之後表現平平，主管也可能傾向於給予較高的評價。
近因效應（Recency Effect）：與首因效應相對，指的是最後的印象會覆蓋先前的記憶。人們對於近期發生的事件，記憶會特別清晰，因此在做判斷時，會過度倚重這些新資訊。這也正是績效評核中最大的陷阱。
- 在心理學中，有兩個常見的認知偏誤深刻地影響著我們對他人的評價：
近因效應如何扭曲 KPI、OKR 與 MBO 的評核結果？
- 不論企業採用何種績效管理框架，無論是傳統的目標管理（MBO）、量化的關鍵績效指標（KPI），還是近年流行的目標與關鍵成果（OKR）它們的共同目標都是為了客觀地評估貢獻。然而，如果評核的資訊來源僅依賴主管在「期末」的回憶，那「近因效應」就會讓這些框架形同虛設。
試想以下情境：
KPI 制度：一位員工在前三季度的 KPI 達成率都超過 120%，但第四季因為專案延遲，達成率僅 80%。在年度評核時，主管對第四季的挫折印象最為深刻，從而可能給出一個無法反映其全年卓越表現的「普通」評價。
OKR 制度：一個團隊整年都在為一個宏大的目標（Objective）努力，並持續推進多項關鍵結果（Key Results）。但在評核前夕，其中一項最受矚目的關鍵結果失敗了。近因效應會讓管理者過度聚焦於這次的失敗，而忽略了過程中其他已達成的里程碑與團隊的努力。
問題的根源不在於 MBO、KPI 或 OKR 本身，而在於數據收集的斷層。當評估缺乏一個貫穿整個週期的完整紀錄時，管理者的大腦會不自覺地啟動近因效應這個捷徑，用最近的、最鮮明的記憶來填補資訊空白，最終做出有失公允的判斷。
- 不論企業採用何種績效管理框架，無論是傳統的目標管理（MBO）、量化的關鍵績效指標（KPI），還是近年流行的目標與關鍵成果（OKR）它們的共同目標都是為了客觀地評估貢獻。然而，如果評核的資訊來源僅依賴主管在「期末」的回憶，那「近因效應」就會讓這些框架形同虛設。
以「日常工作管理」打造完整、客觀的績效軌跡
- 要打破近因效應的魔咒，唯一的方法就是將績效管理的重心從期末評核轉移到日常管理。表示我們需要建立一個透明、持續的工作追蹤與回報機制。
當日常工作管理被徹底落實時：
1.提供了完整的資訊紀錄：員工的每一項任務、每一次進度回報、每一次遇到的困難與解決方案，都被忠實地記錄下來。這形成了一條完整的績效軌跡，讓評核不再是記憶力的考驗，而是有據可查的數據分析。一月份的貢獻和十一月份的努力，在數據面前擁有同等的份量。
2.促進即時回饋與修正：主管可以即時看到團隊成員的工作進展，當發現偏離軌道或需要支援時，能立刻介入，而不是等到季度或年度結束後才來算總帳。這讓績效管理從一個評分工具轉變為一個發展工具。
3.賦予員工公平感與主導權：員工清楚知道自己的所有努力都會被看見與記錄，這不僅提升了工作的動力與當責感，也讓他們在績效面談時，能更有自信地依據紀錄來闡述自己的貢獻，而不是被動地接受印象分數。
- 要打破近因效應的魔咒，唯一的方法就是將績效管理的重心從期末評核轉移到日常管理。表示我們需要建立一個透明、持續的工作追蹤與回報機制。
讓績效評核兼具質化與量化的參考依據
- 當績效評核的時刻來臨，一個奠基於日常工作管理的管理者，將同時手握兩張王牌：客觀的「量化」數據與有情境的「質化」事實。
這徹底改變了績效面談的樣貌：
- 當績效評核的時刻來臨，一個奠基於日常工作管理的管理者，將同時手握兩張王牌：客觀的「量化」數據與有情境的「質化」事實。
| 評核面向 | 傳統評核（憑印象） | 數據驅動的評核（有依據） |
|---|---|---|
| 工作投入 | 「我感覺你最近比較忙。」 | 數據顯示你過去三個月，平均工時的 60% 投入在X 專案上(量化的成果表現)，這確保了專案準時上線，你的投入是關鍵(質化的成果表現) |
| 工作效率 | 「你做事好像有點慢。」 | 你處理一般客訴的平均時間從 2 小時降到 1.5 小時(量化的成果表現)，尤其你建立的SOP，讓整個團隊的效率都提升了(質化的成果表現) |
| 工作品質 | 「你好像常出錯。」 | 你負責的模組，bug 回報率相較上季下降了 20%(量化的成果表現)，工作日誌也顯示你主動進行了兩次程式碼重構，品質有顯著提升(質化的成果表現) |
| 目標達成 | 「你這個 KPI 沒達標。」 | KPI業績達成 80%(量化的成果表現)，但工時數據顯示，你花了 30% 時間支援新市場開發（原非你主要職責），這為團隊帶來了三個潛在客戶。我們需要重新評估這個貢獻的價值(質化的成果表現) |
從記憶到紀錄，實現真正公平的績效文化
- 無論企業導入的是關鍵績效指標（KPI）、目標與關鍵成果（OKR）或是目標管理（MBO），許多管理者在執行績效評核時，仍會面臨一個共同的困境，就是缺乏具體的日常依據，導致評估流於主觀印象，甚至演變成期末算總帳的緊張對峙。然而，成功的績效管理並非一年一度的大考，而是源自於日常工作的隨堂考。
績效評核的基礎，應當是紮實的日常工作管理。這意味著，重點必須落在平常的工作追蹤與回報機制上。唯有落實這一步，管理者在評核時，才能掌握完整的資訊，對員工的表現有全面且客觀的參考。當績效評核建立在完整且連續的日常數據之上時，它就不再是一場主觀的審判。管理者得以擺脫憑感覺打分的焦慮，轉而成為一名數據教練，利用客觀的量化數據分析工作負載與效率，並結合質化的工作內容給予精準回饋。
唯有將重點放在落實平常的工作追蹤與回報機制，將評核的基礎從脆弱的記憶轉移到可靠的紀錄上，才能確保每一次的績效評估都有完整的資訊作為參考，從而打造一個更公平、更透明、更能激勵人心的績效文化。
馬上試用
- 無論企業導入的是關鍵績效指標（KPI）、目標與關鍵成果（OKR）或是目標管理（MBO），許多管理者在執行績效評核時，仍會面臨一個共同的困境，就是缺乏具體的日常依據，導致評估流於主觀印象，甚至演變成期末算總帳的緊張對峙。然而，成功的績效管理並非一年一度的大考，而是源自於日常工作的隨堂考。
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