當壓力超過臨界點：逆境商數（AQ）是什麼？
逆境商數（AQ）由美國學者保羅·史托茲博士（Dr. Paul Stoltz）提出，它衡量的是一個人面對與克服逆境的能力。與我們熟知的智商（IQ）和情商（EQ）不同，AQ專注於評估個體在面對壓力、挑戰、挫折時的心理韌性與反應模式。
史托茲博士在其研究中，將人們面對逆境的反應分為三種類型：
- 放棄者（Quitter）：他們一遇到困難就輕易放棄、逃避或怨天尤人。在職場上，他們可能是最先抱怨、散播負能量，甚至在壓力下做出非理性決策的群體。
- 宿營者（Camper）：他們會努力到一個程度，找到一個看似安穩的「舒適圈」後便停滯不前。他們滿足於現狀，不願再承擔更多風險或挑戰，雖然看似穩定，卻失去了成長的動能。
- 攀登者（Climber）：他們將逆境視為挑戰與機會，終其一生都在不斷攀登，追求自我實現。他們擁有強大的心理韌性，能從失敗中學習，並將壓力轉化為前進的動力。
台積電內鬼案中的涉案工程師，無疑都擁有頂尖的IQ，能進入全球最優秀的企業。然而，當他們面對日復一日的高壓工作、激烈的內部競爭、或是個人財務困境等「逆境」時，他們的AQ顯然不足以支撐他們做出正確的選擇。當壓力超過心理的臨界點，短期的金錢誘惑就成了壓垮駱駝的最後一根稻草，讓他們從「宿營者」甚至直接墮落為「放棄者」，放棄了職業道德與長遠的未來。
我只是拿回我應得的：失控的心理與行為科學
一個高學歷、高智商的菁英，如何合理化自己的背叛行為？
從心理學角度來看，這背後涉及複雜的認知失調（Cognitive Dissonance）。當一個人的行為，比方說竊取公司機密與其內在信念（例如：我是一個正直、忠誠的員工）產生衝突時，會產生巨大的心理壓力。為了緩解這種壓力，個體會不自覺地扭曲自己的認知。
他們可能會告訴自己：
• 公司對我不公平，我付出這麼多卻沒有得到應有的回報。
• 這只是給他們一個教訓，我並不是真的想傷害公司。
• 所有人都這麼做，我只是其中一個。
根據一篇發表於《商業倫理期刊》（Journal of Business Ethics）的研究，長期處於高壓且低支持環境下的員工，其道德推論能力（moral reasoning）顯著下降。當員工感覺自己的努力被忽視，或是在組織中感到孤立無援時，他們更容易將不道德的行為視為一種「自我補償」或「生存手段」。這正是低AQ者在逆境中，最容易陷入的心理陷阱。
如何打造一間高AQ組織？
台積電的案例，為所有企業的人力資源部門敲響了警鐘。單純依賴競業條款和資安系統，只能防君子，防不了因心理失衡而走上極端的小人。管理面可以從以下幾個方面，具體打造一個更能抵禦風險的高AQ組織：
- 招募階段：納入AQ評估
• 設計專門問題來探測候選人的AQ與想法：
「請分享一個您曾經歷過最重大的專案失敗經驗，您當時如何應對？從中學到了什麼？」
「當您的想法被主管或團隊完全否定時，您會怎麼做？」
「描述一個您在極大壓力下，仍需完成艱鉅任務的經驗。」
• 利用合併問卷的方式將AQ量表與一般性向測驗結合，降低作答的預期防備心理，藉由工具達到同時回收敏感性較高的問卷或測驗。 - 員工培訓：將AQ融入發展藍圖
• 開設心理韌性工作坊：教導員工壓力管理、情緒調節、正向心理學等技巧，幫助他們建立應對逆境的「心理肌肉」。
• 推廣「攀登者心態」：透過內部讀書會、高階主管分享等方式，塑造「視挑戰為常態，視失敗為學習」的組織文化。 - 組織文化：建立心理安全感
• 創造「允許失敗」的環境：建立一個讓員工敢於承認錯誤、敢於求助，而不用擔心被懲罰或羞辱的環境。當員工知道遇到困難時，組織是他們的支持系統，而非另一個壓力源時，他們向外尋求不法途徑的動機自然會降低。
• 暢通的溝通與回饋機制：確保員工的聲音能被聽見，並對其貢獻給予公平、及時的認可。這能有效減少因「相對剝奪感」而產生的負面情緒。
AQ是企業最核心的護城河
台積電內鬼案像一面鏡子，映照出高科技產業光鮮亮麗背後的脆弱。企業花費巨資打造技術上的護城河，卻往往忽略了由員工心理素質所構成的那道，更為關鍵的內部護城河。
一個員工的專業技能（IQ）決定了他是否能勝任一份工作，他的溝通協作能力（EQ）決定了他能走多順，但唯有他的逆境商數（AQ），才真正決定了他在面對風雨時，能走多遠，以及他最終會選擇成為組織的資產，還是負債。
投資員工的AQ，就是投資企業的未來。這不僅是HR的責任，更是每一位領導者，都必須正視的課題。
逆境商數AQ