當績效制度變成補刀的工具
- 讓我們來看看常見的狀況：
• 員工有多次遲到記錄，依公司規定，每次已被扣薪處理。
• 累積達一定次數，另行記小過或警告懲處。
• 年終績效評核再度依出勤異常扣分，甚至列入影響調薪、晉升評級的依據。
這樣的流程看似合情合理，規則充分展現治軍嚴明的風格。實則讓員工感到無比挫折：不是已經被扣錢，也被處分了，為什麼年終還要再算一次？
這不是強化制度，而是讓員工對制度心寒或無感。當績效制度變成補刀的工具，而非支持與導正的機制，就已經偏離了管理的初衷。
- 讓我們來看看常見的狀況：
管理的本質：一次處理，就事論事
- 績效考核的本質，是評估貢獻與價值，而非累積懲罰記錄的再清算。
當一個制度讓同一個問題被重複懲處，實際效果不會是讓員工更警惕，而是質疑主管是否在選擇性針對並逐漸對制度失去信任與認同，最後形成對制度無感或放棄的消極態度。
更嚴重的是，它會讓績效制度從原本應該協助員工成長的工具，變成情緒化懲戒的包裝紙。
- 績效考核的本質，是評估貢獻與價值，而非累積懲罰記錄的再清算。
績效應該反映表現，而非懲處歷史
- 若一名員工平時表現優異、目標達成度高，只因幾次出勤異常，就在評核時被大幅扣分，會產生什麼效果？
高績效者失去被肯定的動力；低績效者更認定制度只是打壓，而非引導。
主管也可能濫用制度，將出勤當作合法懲罰工具，模糊了績效判斷的依據。
這不僅影響評核結果的公正性，更影響整個組織對績效文化的共識。
- 若一名員工平時表現優異、目標達成度高，只因幾次出勤異常，就在評核時被大幅扣分，會產生什麼效果？
一罪多罰的邏輯到底有什麼問題？
- ✅ 1. 違反一次處理、就事論事的管理原則
• 出勤異常已經在日常層級被處理（如扣薪、懲處），等於已完成一次懲罰行為的管理。
• 若又在績效評核中重複扣分、懲處，形成一罪兩罰甚至一罪多罰的現象，管理邏輯破裂。 - ✅ 2. 模糊了績效考核的焦點與功能
• 績效考核的重點應是：績效表現與價值創造行為的追蹤與鼓勵。
• 如果將出勤這類遵守規則的基線也拉入加重懲罰，會讓整份評核流於紀律導向、缺乏發展意義。 - ✅ 3. 破壞員工對制度的信任感
• 員工會感覺：我早就被扣錢了，怎麼年底還要再被打一次？
• 長期造成員工對績效制度的不信任與防備心理，降低接受度與參與度。 - ✅ 4. 無法真正塑造所謂的嚴明軍紀，反而變成高壓壓力源
• 若出勤與紀律問題頻繁，應從制度設計與管理層次檢討，而不是把焦點放在「懲罰更重」來解決。
• 真正嚴明的組織文化是靠清楚規則 + 積極引導建立，而不是靠重複懲罰 + 恐懼文化塑造。
- ✅ 1. 違反一次處理、就事論事的管理原則
出勤該怎麼處理才合理？
- 並非出勤不重要，而是該放對位置、用對工具。建議的做法：
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- 日常處理是主體，績效制度是補充
出勤異常本就該由日常制度（如扣薪、警告、輔導機制）處理。績效制度應聚焦在工作成果與價值創造上，而非重複處罰。評核紀律或工作態度質化項目時，可以列入一個參考，但應有邏輯界線，避免處罰加乘。
- 日常處理是主體，績效制度是補充
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- 若納入績效，可名列為基本條件（Gatekeeper），而非計分項目
例如設定為「重大紀律缺失或已進入懲處程序者，不得評A等級」，而非用模糊的「出勤狀況不佳」任意扣分。這樣的處理方式較為清楚明確，也不會形成雙重懲處。
- 若納入績效，可名列為基本條件（Gatekeeper），而非計分項目
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- 強化回饋與預警，而非年終總清算
真正有效的管理，是在問題發生時即時處理，而不是等到年底一口氣打包懲罰。這樣的方式既不具導向性，也容易引發對主管主觀判斷的質疑。
- 強化回饋與預警，而非年終總清算
真正嚴明的管理，是建立在信任與一致邏輯之上
- 企業常說要治軍嚴明，但嚴明不代表反覆懲處，更不代表績效成為壓力與報復的工具。一套有邏輯、可預期、具一致性的制度，才能真正服人，也才能讓績效成為推動組織進步的力量。當我們不再用一罪多罰去表達制度嚴格，才是真正制度成熟的開始。
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