為達目的，不擇手段：誰是馬基維利主義者？
馬基維利主義，源自16世紀義大利政治家馬基維利的著作《君王論》，現已成為心理學中黑暗三角人格Dark Triad的一環。馬基維利主義（Machiavellianism）人格者，通常具備以下核心特徵：
• 犬儒主義：對人性抱持悲觀、不信任的看法，認為人皆自私自利。
• 缺乏道德：將道德視為可拋棄的工具，為了達成目標，可以輕易地說謊、欺騙、背叛。
• 精於算計與操控：極度理性，擅長利用他人、操縱資訊，將人際關係視為一場權力遊戲。
他們或許不是辦公室裡最討喜的同事，但卻常常是最懂得向上管理、獲取資源的「明星員工」。他們將規則視為束縛庸人的枷鎖，而非自己應遵守的準則。
根據《商業與心理學期刊》（Journal of Business and Psychology）的研究，馬基維利主義分數越高的員工，從事反生產力工作行為（Counterproductive Work Behaviors）的機率顯著越高，其中包括惡意隱瞞資訊、破壞同事專案，以及為了個人利益而洩漏組織機密。對他們而言，忠誠度是可交易的商品，而非內建的價值觀。
這不是背叛，這是一筆好交易：掠奪者的內心獨白
你可以想像高馬基維利主義者，是如何看待洩密這件事的？他們內心不存在太多的道德掙扎。整個決策過程更像是一場冷冰冰的成本效益分析：
- 風險評估：被抓到的機率有多高？公司的監控系統有哪些漏洞？
- 利益計算：洩密能獲得多少金錢？能幫助我跳槽到更好的職位嗎？這個利益是否大於被抓到的潛在損失？
- 情感抽離：他們不會考慮對同事、對團隊、對公司的情感傷害。這些多愁善感的因素，在他們的決策模型中，權重趨近於零。
- 執行策略：一旦決定行動，他們會運用其高超的規劃與偽裝能力，制定出最有效、最不易被察覺的執行方案。
台積電內鬼案中，涉案人員能繞過嚴密的資安系統，以最原始的手法（手機翻拍）竊取機密，正體現了這種精於算計、規避規則的特質。對他們而言，這不是一場情感的背叛，而是一筆理性的、高報酬的交易。
如何識別並管理高風險人格？
馬基維利主義者是偽裝大師，傳統面試很難看穿他們。或許需要更具穿透力的工具與策略：
- 招募階段：深度探測價值觀
• 利用合併問卷的方式將馬基維利主義量表加入一般性向測驗中，降低作答的預期防備心理，藉由工具達到同時回收敏感性較高的問卷或測驗。
• 多角度的推薦人查核：除了對方提供的主管，盡可能聯繫前同事或下屬。或者在面試中詢問更深入的問題，例如：「這位候選人是如何建立團隊信任的？」、「他/她最令人印象深刻的，是達成目標的能力，還是凝聚團隊的能力？」 - 管理階段：壓縮操控空間
• 建立透明與究責的文化：馬基維利主義者在資訊不對稱的環境中如魚得水。一個決策過程透明、權責分明、績效指標客觀的組織，能大幅壓縮他們的操控空間。
• 強化360度回饋機制：他們或許能蒙蔽上級，但很難同時欺騙所有同儕與下屬。匿名的360度回饋，是揭開其真面目的有效工具。重點觀察其在「團隊合作」、「誠信正直」等維度的得分是否與其績效表現存在巨大反差。 - 組織層面：獎勵真正的團隊合作
• 改革獎勵制度：避免只獎勵個人績效的「超級巨星」模式。將獎勵與團隊合作、知識分享、指導新人等利他行為掛鉤，讓「自利者」難以生存。
• 樹立道德典範：領導者必須以身作則，對任何不誠信、玩弄權術的行為採取零容忍態度。當員工看到連高績效者都因道德問題而被懲處時，組織的價值觀才能真正落地。
誠信是無法被量化的最高資產
台積電的案例是一記警鐘，提醒我們在追求卓越績效的同時，絕不能忽視人格與誠信的把關。一個高馬基維利主義的員工，就像一顆不定時炸彈，他所創造的績效，可能遠遠無法彌補他未來一旦引爆所帶來的毀滅性災難。
企業的資安防護，不應只是一場技術的攻防戰，更是一場對人性的深刻洞察。唯有將誠信正直置於績效之上，並建立起能夠識別與抑制掠奪型人格的組織文化，企業才能真正建立起最穩固、最核心的護城河。
馬基維利主義量表